El tema del artículo de hoy está conectado con el modelo de negocio de plataformas del cual he escrito algunos contenidos que usted pueden encontrar al final de este contenido.

Uno de los grandes, grandes desafíos que vemos en nuestros proyectos y en los proyectos de nuestros clientes es crecer. Principales preguntas abordadas en este artículo:

• ¿Cuál es el papel del crecimiento de las plataformas y por qué eso es importante?
• ¿Cómo diseñar para el crecimiento?
• ¿Cómo hackear el crecimiento de las plataformas?
• ¿Cómo resolver el dilema del huevo y la gallina?
• ¿Cómo lograr aquel crecimiento exponencial que Facebook, Airbnb y Uber consiguieron?

Puedo afirmar que no hay desafío mayor que este: crecer exponencialmente.

¿Por qué nos interesa el crecimiento, en general?

¿Cuál es el papel del crecimiento en las plataformas, en la forma en que las entendemos, y por qué es importante? Quienes siguen nuestros artículos saben que nuestra comprensión de las «plataformas» gira en torno a los siguientes aspectos:

• Una plataforma es una estrategia para mobilizar y potenciar un ecosistema, no simplemente una tecnología (por ejemplo, un sitio web, una aplicación, etc.);
• Una estrategia de plataformas debe ayudar a las entidades en el ecosistema a apalancar su potencial para responder a las presiones y alcanzar sus objetivos proveyéndolas con ganancias de conveniencia y alcance.
• Una estrategia de plataforma siempre se basa en dos pilares: un motor de transacciones (un mercado entre entidades pares) y un motor de aprendizaje / mejora (hecho de servicios y contextos proporcionados por los propietarios de la plataforma al ecosistema, para la mejora continua);
• El diseño de la plataforma es aplicable en cualquier dominio: prácticamente todo se puede diseñar «como una plataforma» (no solo los mercados digitales de conquista mundial).

Plataformizar un mercado significa derribar barreras tanto en el lado del consumidor como del productor: significa abrir el mercado a más/nuevos consumidores (normalmente menos gastadores, jugadores de nicho) y más productores (normalmente los más arriesgados, jugadores de nicho).

Dos ejemplos bien conocidos: Uber y Airbnb.

¿Cuáles son las barreras que estos dos gigantes do modelo de negocio basado en plataformas derribaron?

• Skills: sólo choferes profesionales podían ser conductores. Uber incluyó más de 3 millones de choferes (conductores) que previamente no podían ser parte del ecosistema. Airbnb transformó miles de personas en host que no tenían (aparentemente) competencias suficientes para hospedar personas;
• Reglamentación: sólo autos con un permiso de la administración local podían ser parte del negocio. Incluyó millones de autos (carros) que no tenían una concesión. Tampoco los propietarios de casas/apartamentos tenían permiso para realizar esa actividad;
• Precios y barreras de acceso: al ampliar la oferta de servicios y ofrecer ganancias de conveniencia, los precios bajaron; al hacer posible solicitar un servicio con pocos cliques, millones de personas comenzaron a demandar servicios que antes solo eran utilizados por pocos consumidores en ocasiones especiales. Hoy Uber y Airbnb compiten con ventaja con otros servicios en sus industrias.

Utilizando un bien conocido principio de diseño de plataformas, Uber y Airbnb diseñaron su modelo de negocio para la desobediencia. Después negociaron con el poder público cuando ya el consumidor había experimentado las ventajas del modelo.

Una de las ideas clave de adoptar estrategias de plataforma es, de hecho, posibilitar nuevas transacciones, normalmente más riesgosas y más baratas, permitir economías de alcance a través de plataformas que permitan a los jugadores en nuevos nichos, auto organizar intercambios, para proporcionar experiencias que no serían posibles dentro de las limitaciones de una estrategia industrial.

Cuando explico esto durante los talleres, a menudo me refiero al crecimiento en las estrategias de plataforma más como … saturación. Su mercado puede ser pequeño o grande, pero pase lo que pase, su objetivo con una estrategia de plataforma es saturarlo, unir a todos en el mismo ecosistema.

Diseñar para el crecimiento es de hecho un tema complejo, pero hay algunas cosas esenciales que debe tener en cuenta.

Cómo diseñar para el crecimiento

El crecimiento y la atracción son a menudo temas de discusión, cuando los clientes se nos acercan pidiendo ayuda.

La pregunta típica es:

¿cómo debemos diseñar la plataforma para garantizar una perspectiva de beneficio mutuo con el ecosistema?

¿Cómo podemos “subir” el ecosistema a bordo?

Diseñar para el crecimiento es de hecho un tema complejo (la mayor parte de las startups muere por esta causa), pero hay algunas cosas esenciales que debe tener en cuenta.

Diseño para atracción

El primer aspecto que debe tenerse en cuenta es diseñar para la atracción. Lo primero que hacemos normalmente cuando hacemos un diseño de plataforma es:

• mapear los jugadores que actualmente pueblan su ecosistema objetivo (recuerde siempre que diseña PARA un ecosistema que ya está tratando de alcanzar sus objetivos);
• Comprender profundamente el contexto de los jugadores en el ecosistema, incluyendo sus objetivos, presiones de rendimiento, potencial para ser aprovechado y ganancias buscadas.

Una vez que descubra esto, puede intentar lograr lo que normalmente llamamos Ecosystem-Platform fit: si las posibilidades y las promesas de la plataforma resuenan con las entidades en el contexto, se sentirán atraídos a unirse.

Eso es esencialmente lo que queremos decir al diseñar para la atracción: comprender lo que los jugadores de su ecosistema están tratando de lograr y luego explicarles que pueden hacer algo increíble al unirse a su plataforma. Esta es la narrativa. Sin una comprensión profunda de la entidad, sus metas, las presionas de desempeño a las que está sometido no tendremos capacidad de generar una narrativa potente capaz de atraer las entidades.

Para el diseño utilizamos una herramienta que nos ayuda a realizar el retrato de la entidad.

Veamos un ejemplo:

Diseñar para generar confianza

Otro aspecto clave a considerar al diseñar estrategias de plataforma es la confianza. Cuando el mercado que desea hacer crecer está creciendo en los bordes (transacciones “por fuera”), inherentemente brindando un contexto más riesgoso y menos convencional (más informal) para las relaciones, deberá tener especial cuidado al diseñar herramientas de refuerzo de confianza.

Un ejemplo es aquel conocido que hacía un servicio no formal llevando a un vecino o cliente eventual de un lugar a otro. Uber reconoció ese hecho y diseño la plataforma para generar confianza en ese prestador. Eso es crecimiento en los bordes.

En Lecciones Aprendidas Escalando Airbnb 100X, Jonathan Golden, explica cómo la introducción de la Garantía de Anfitrión (el seguro que cubre el riesgo del anfitrión) fue un movimiento decisivo para generar crecimiento en la etapa inicial del desarrollo de Airbnb:

«Cuando te inclinas a fomentar la confianza, tus usuarios a su vez confían en ti. Y eso es lo más importante que puede construir un mercado «

Diseñar sin auto limitarse

El último aspecto que uno debe tener en cuenta al diseñar para ecosistemas es evitar dañar deliberadamente el crecimiento mediante el diseño, en otras palabras, evitar las limitaciones autoimpuestas.

Recuerdo que una vez un colega hizo un taller con una compañía que insistía en mantener la posibilidad de interactuar con otros usuarios limitada a aquellos que ya eran sus amigos de Facebook. A pesar de que es una buena idea aprovechar la red de Facebook del usuario para impulsar el crecimiento inicial, puede estar impidiendo fuertemente que sus usuarios interactúen con otros que aún no son amigos. Encontré este ejemplo de Arthur Hirel «Hacking Metcalfe’s Law» bastante claro:

“Si [paypal] hubiera lanzado el servicio al igual que lo hicieron sus competidores, solo habrían permitido transacciones entre sus miembros y luego habrían comprado anuncios para atraer nuevos miembros. […] Lo que hicieron en realidad es que permitieron a los miembros enviar dinero a los no miembros solo usando su dirección de correo electrónico. […] Luego solo tenían que dar incentivos positivos para que los no miembros se inscribieran cuando un miembro quisiera interactuar con ellos. Eso es lo que hicieron ofreciendo $ 10 a cada cliente recién invitado «.

Cualquiera sea el límite de diseño que elija, al diseñar una estrategia de plataforma (por ejemplo, proporcionar acceso en función del estado, la geografía, la pertenencia …), todas son limitaciones de diseño autoimpuestas que pueden dificultar el crecimiento.

Hackeando el crecimiento de plataformas

¿Qué sucede después de diseñar su plataforma sin límites?

Acá es que comienza la diversión. Hay varias métricas clave a tener en cuenta al tratar de hackear el crecimiento de plataformas y mercados. Un buen enfoque podría ser comenzar con las métricas de AARRR de Dave McClure e intentar aplicarlas en su contexto específico…

No se debe dar por sentado que, en el contexto de la estrategia de su plataforma, los pasos están en el mismo orden que el original, creados inicialmente con productos web / digitales en mente.

En cualquier caso, dediquemos algunos minutos para referirme a retención y recomendación, ambos aspectos críticos del crecimiento en el contexto de la plataforma.

Retención

En primer lugar, la retención es probablemente la métrica más crítica que debe tener en cuenta al tratar de lograr el crecimiento: como James Currier a menudo dice:

«Efectos de red, que deberían ser el objetivo final como veremos más adelante cuando hablemos brevemente sobre la capacidad de defensa – se trata de retención, no de crecimiento”.

A menudo, en los mercados, la retención se trata de proveedores y no de consumidores: imagine un mercado para comprar casas, por supuesto, no puede pensar en un comprador que regrese (para una transacción que ocurre cada 20 años), pero los bienes inmuebles en el lado de la oferta de la ecuación … definitivamente debe conservarse.

Recomendación

La recomendación no puede ser sobreestimada como un impulsor del crecimiento orgánico: mire el excelente video de YouTube de McClure y Currier, publicado anteriormente, para comprender por qué no quiere confiar en la adquisición paga, especialmente hoy que es tan competitivo.

Como indicador de referencia, puede centrarse en su plataforma Net Promoter Score (NPS). No explicaré aquí qué es NPS porque es probablemente la métrica más famosa de la industria de la tecnología, por lo que debería decir un poco. Su métrica de referencia (siendo el NPS u otros) probablemente debería medirse en ambos lados de la ecuación, la oferta y la demanda.

Otras métricas esenciales de Marketplace / Platform

Otras métricas clave que son contextuales y específicas del mercado / plataformas son la liquidez y la relación productor-consumidor.

Liquidez

En “¿Por qué Uber ganó?», Simon Rothman de Greylock dijo que, en marketing:

«La liquidez no es lo más importante.
Es lo único «.

La liquidez se puede definir de muchas maneras diferentes. Sangeet Paul Choudary define la liquidez «un estado en el que hay un número mínimo de productores y consumidores en el mercado y hay una gran expectativa de que se realicen transacciones«, pero este parámetro es notablemente difícil de definir.

En la publicación sobre el crecimiento temprano de Airbnb más arriba (Lecciones Aprendidas Escalando Airbnb 100X), Jonathan Golden explica cómo, para Airbnb, se logró liquidez en un mercado específico (ciudad) cuando estaban presentes 300 apartamentos/casas/cuartos (de los cuales 100 tenían una revisión): ese punto según Golden,

«Los invitados tenían suficientes opciones para encontrar una lista que coincidiera con sus gustos y sus fechas de viaje«.

Al observar esta última afirmación, uno puede comprender fácilmente cómo la liquidez en un mercado debe estar relacionada con dar a los consumidores la posibilidad de encontrar excelentes opciones (opciones que les gusten) que se ajusten a sus limitaciones contextuales.

Los comentarios transcriptos más abajo, tomados de la plataforma brasileña de cuidados de niños Sitly indican falta de liquidez producto de errores en la estrategia de saturación y está relacionada con el dominio profundo de network effects.

 “Me suscribí al paquete de 3 meses…, ya envié unos 300 mensajes, sólo me respondieron unas 3 personas, llegué (a la conclusión) que eran fakes (los pedidos) para manipular y tener que pagar por enviar mensajes… (a los empleadores).”

“¡NO PAGUEN por el APP! Entré como niñera y pagué para enviar mensajes a los responsables. Envié varios mensajes y simplemente no obtuve ninguna respuesta, ni siquiera negativa, simplemente nadie respondió. Después entré en la Play store y vi que eso sucede con todo el mundo…”

“Los mensajes y visualizaciones de los perfiles eso fue práctico, sólo que no se obtienen respuestas a los mensajes enviados.

Ratio productor-consumidor

Cuando se trata de la relación Productor a Consumidor, este número podría ser, nuevamente, una trampa difícil. Técnicamente, esta es la relación que permitirá a los consumidores encontrar la solución adecuada para que sus expectativas personales y proveedores sean sostenibles a largo plazo (ya que verse obligados a aumentar el inventario, poder atender a más clientes) podría tener un costo no despreciable para productores, reduciendo la sustentabilidad.

Normalmente depende en gran medida del tipo de plataforma (depende, por ejemplo, del costo marginal de producción de productos y servicios, y del mismo tipo de productos y servicios proporcionados, pero puede medirse en mercados que lograron liquidez. La liquidez y la relación productor/consumidor están efectivamente vinculadas: la relación P/C solo se puede medir en un mercado líquido: en realidad, estamos buscando la relación P/C de nuestro mercado una vez que alcanza liquidez.

Lanzando la plataforma y resolviendo el dilema del huevo y la gallina

La introducción de los conceptos de liquidez y relación P/C me ayuda a conectarme con el siguiente aspecto esencial que un diseñador de mercado/plataforma debe tener en cuenta al lanzar y hackear el crecimiento. Por supuesto, al ser productos de plataformas «relacionales» (basadas en la relación entre entidades), su atractivo está muy relacionado con la presencia de ambos lados de la relación: oferta y demanda.

Una primera estrategia que se puede utilizar para garantizar un alcance más fácil de liquidez se llama boliche (bowling pin). Con este enfoque, uno aborda un mercado por nicho: estos nichos pueden ser geográficos (por ejemplo, ciudad por ciudad) pero también temáticos (lanzar un mercado para deportes de interior a partir de … digamos artes marciales).

O como nuestros amigos del a startup brasileña Deal Keeper, comenzaron por los cirujanos y luego (tal vez continúen con los arquitectos, por ejemplo).

“Una táctica es hacer crecer nicho de mercado por nicho de mercado [uno después del otro]. Es más fácil construir un pequeño mercado densamente activo que intentar hervir un océano. Antes de enfrentarse a Etsy, considere reunir a compradores/vendedores artesanales de Star Wars (un nicho muy popular) Y siga los ejemplos de Lyft y Uber para construir un mercado ciudad por ciudad «. – Phil Wolff

Incluso una vez que haya definido su nicho inicial, aún es difícil generar fuertes efectos de red: el mercado de dos (o múltiples) lados está sujeto a lo que Sangeet Paul Choudary llama el problema de cebo mutuo («ningún productor es igual a ningún consumidor es igual a …»).

Entonces, ¿qué lado de su plataforma de marketing debe sembrar primero? Sangeet sugiere centrarse en atraer el lado más difícil del mercado. Famoso es el ejemplo de un sistema de citas: centrarse en atraer mujeres probablemente sería una buena opción.

Nadie puede decirle que está seguro por dónde comenzar: como ejemplo, Airbnb aparentemente solía garantizar la demanda para impulsar el suministro en los primeros días, empujando activamente a los empleados a viajar a apartamentos/casas no revisadas.

Sin embargo, el entendimiento más común es que necesitará sembrar el lado de la oferta para eventualmente generar atracción hacia la demanda. Una relación P/C baja es un buen indicador de que centrarse en el suministro podría ser la mejor opción:

“Cuantos más clientes pueda atender un proveedor, más debe centrarse en el suministro al principio. La matemática detrás del razonamiento es bastante simple: cuando adquiere usuarios a mano, adquirir un proveedor es más valioso que adquirir un cliente ya que el proveedor probablemente participará en más transacciones «. de Juho Makkonen «Cómo medir su éxito: métricas clave del mercado»

Utilidad de Usuario Único (Single User Utility) para atraer a un lado

Hay algunas estrategias que puede seguir para atraer el lado al que está apuntando, pero una de las más importantes, con varios ejemplos diferentes, es lo que normalmente llamamos Utilidad de Usuario Único (Single User Utility).

Si su plataforma ofrece valor a un usuario sin necesidad de la contraparte (o sea un consumidor que no necesita un productor para consumir valor), un valor que es independiente de la disponibilidad de posibles transacciones que actualmente tienen lugar en el mercado, las atraerá, en cualquier caso.

Cuando logramos que la plataforma no necesariamente requiera de la otra parte para completar una transacción (por ejemplo, ofrece conocimiento que es auto consumido) especialmente al principio, eso asegura que las entidades tengan “algo para hacer y obtener valor”, el costo de adquisición baja y, sobre todo, la retención aumenta y la liquidez también. 

OpenTable ofreció notoriamente un sistema de gestión de reservas a los restaurantes para autogestionar las llamadas de reserva tradicionales, para luego abrir la plataforma a los clientes para la reserva directa.

Apple siguió una estrategia similar con el lanzamiento del iPhone, pero al revés: ofrecieron una gran cantidad de aplicaciones de calidad preinstaladas a los primeros clientes del iPhone, un conjunto que esencialmente convirtió al iPhone en el mejor teléfono inteligente en el momento del lanzamiento, para más tarde abierto a desarrolladores, atraídos por millones de personas que gastan mucho, propietarios de iPhone.

No agotamos aquí todas las estrategias de lanzamiento de plataformas y de growth hacking, apenas estamos mencionando las más utilizadas. En próximos artículos profundizaremos en Network Effects.

Babel-Team produjo y publicó este contenido en español y en portugués para su red de contactos en LinkedIn.Este contenido se basa en diferentes fuentes siendo la más importante nuestro colega Simone Cícero creador de Platform Design Toolkit y en los conocimientos y experiencias desarrollados por Jorge Aldrovandi y el equipo de Babel-Team.

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