En los últimos meses algunas empresas hace tiempo establecidas, nos han buscado para acelerar su llegada al futuro de los modelos de negocios post industriales. Estas organizaciones, a menudo incumbents, vinieron a nosotros con una idea a menudo poco clara, pero con la urgencia de “construir una plataforma”. 

Al principio, la mayoría de las estrategias a las que hemos estado expuestos presentaban una «pila» de servicios (existentes) y la esperanza legítima de que, si se empaquetaban bien, los usuarios del ecosistema llegarían a consumirlo (compílalo y vendrán). 

A menudo, después de ayudar a los adoptantes a entender que la oportunidad detrás del pensamiento de plataforma solo existe si uno diseña PARA el ecosistema, esencialmente para ayudar al ecosistema a alcanzar su máximo potencial, a menudo terminamos con la necesidad de aclarar cuáles son las oportunidades para una organización, con sus propios activos, cultura y capacidades específicas. 

Esta es la primera publicación, originalmente de mi mentor Simone Cicero, de una serie sobre la exploración de ecosistemas y tiene como objetivo identificar algunos de los patrones y condiciones recurrentes que permiten a un equipo u organización ejecutar una estrategia de plataforma con algunas posibilidades de éxito. Adicionalmente presentaremos una herramienta específicaDesign Navigator para esta fase inicial de la plataformización de un ecosistema existente. 

Un enfoque para la * plataforma *: comience con las experiencias disponibles y reconsidere su escala 

Como enfoque general, la innovación de la plataforma consiste en crear experiencias innovadoras, conectando a todas las partes activas en la creación de valor del ecosistema. 

¿Qué es una plataforma?  

Siempre explicamos que las estrategias de plataforma consisten esencialmente en estrategias que apoyan la creación de valor en los ecosistemas, con el modelador o shapper de la plataforma construyendo una combinación de un motor de transacciones, un mercado con canales optimizados y un motor de aprendizaje, un conjunto de servicios que ayuda a todas las entidades a mejorar lo que hacen. 

Además, siempre explicamos que la «encarnación» real y tangible de una estrategia de plataforma es el conjunto de experiencias de plataforma que permite. 

Por lo tanto, también creemos en Babel-Team que la exploración de posibles estrategias de plataforma para marcas y organizaciones debe comenzar con el análisis de las experiencias existentes disponibles y terminar con experiencias nuevas, diferentes y rediseñadas, diseñadas con la “integridad” del ecosistema en mente y centradas en las relaciones entre entidades. 

El diseño de experiencias centradas en las relaciones también nos permite diseñar inteligentemente para reducir los conflictos entre las partes y crear realmente experiencias de suma distinta de cero 

Como ejemplo tangible y simple, si uno analiza la experiencia existente de vender un artículo de segunda mano, digamos un automóvil, uno puede ver rápidamente que las dos partes cruciales en esta relación-experiencia tienen intereses en conflicto: el vendedor (productor) quiere maximizar el precio de venta y el comprador (consumidor) quiere minimizarlo junto con el riesgo de averías inmediatas del coche, después del intercambio.  

Los ecosistemas están llenos de tales fricciones: diseñar para resolverlas a escala es una forma poderosa de enmarcar la creación de valor moderna. 

Comprender qué experiencias están disponibles en el ecosistema 

Las experiencias de plataforma son esencialmente una combinación de interacciones directas de entidad a entidad (transacciones) y servicios proporcionados por la plataforma a la entidad, diseñados para habilitar y empoderar, y para generar aprendizaje y mejora continua. 

En este sentido, una organización que busca en un mercado para implementar una estrategia de movilización del ecosistema impulsada por una plataforma, necesita comprender qué está tratando de lograr el ecosistema y de qué manera.  

Como ya explicamos, de la misma manera que no se diseña un producto para responder a un problema que no existe,  

no se crea una estrategia de plataforma para un ecosistema que no intenta ya autoorganizarse e interactuar 

Ya sea que exista o no un jugador de plataforma establecido (agregador), la mayoría de las experiencias que uno puede detectar en el mercado ven cuatro tipos de partes involucradas: 

  • productores pares o peer producers y socios (proveedores de valor), 
  • consumidores pares o peer consumers (consumidores de valor), 
  • mediadores (como corredores, simpatizantes, facilitadores, agregadores, 
  • infraestructuras 

Como lo explicó brillantemente, hace ya cuatro años, John Hagel, la transformación digital defiende un comportamiento dual en los mercados: una creciente fragmentación en los mercados y una consolidación gradual en las capas de conexión. Los productores y consumidores normalmente habitan la parte del mercado que se está fragmentando cada vez más: a medida que las colas largas dependen de experiencias y nichos personalizados, el mercado para cualquier jugador que viva en la cola larga (imagina un anfitrión en Airbnb) es cada vez más pequeño, y cada día surgen más de estos jugadores. 

Los agregadores e infraestructuras, por otro lado, normalmente están sujetos a efectos de concentración: las infraestructuras están naturalmente sujetas a concentración ya que se convierten en servicios ubicuos sujetos a economías de escala, y los agregadores (plataformas) también, ya que se benefician de los efectos de red, normalmente tienden concentrarse. 

Correlacionando con sus propias ventajas competitivas 

Un jugador que quiera realizar un movimiento de plataforma en este contexto, como en cualquier otro, definitivamente debería agregar a la imagen, una representación de sus propios activos apalancables: si algunos de estos activos los correlacionan con los patrones existentes de plataforma, tal jugador podría desarrollar una ventaja que podría ser un poderoso motor de éxito. 

¿Cómo hacer eso? 

En nuestra experiencia con nuestros clientes y con nuestros propios negocios plataformizados, un marco eficiente y simple para mapear los activos / ventajas existentes para una organización es el marco VRIO. El marco VRIO es extremadamente conocido y está documentado, y se basa en enumerar todos los activos y capacidades de la organización, y luego enviar estos activos a estas cuatro preguntas (tomadas de wikipedia): 

  • La cuestión del valor: «¿Puede la empresa aprovechar una oportunidad o neutralizar una amenaza externa con el recurso / capacidad?» 
  • La cuestión de la rareza: «¿Está el control del recurso / capacidad en manos de unos pocos?» 
  • La cuestión de la imitabilidad: «¿Es difícil de imitar, y habrá una desventaja significativa en los costos para una empresa que intenta obtener, desarrollar o duplicar el recurso / capacidad?» 
  • La cuestión de la organización: «¿Está la empresa organizada, preparada y capaz de explotar el recurso / capacidad?» 

Una forma en la que le sugerimos es que procese es explorar primero los activos que su organización puede aprovechar, hacerlo en una sesión colectiva, haciendo una lluvia de ideas sobre post-its y luego enviar todos estos activos a las cuatro preguntas.  

Normalmente, los activos pasan las pruebas gradualmente: por lo tanto, un activo que pasa la pregunta I también tiene que pasar la V y la R antes; un activo debe considerarse primero valioso, luego raro y finalmente inimitable antes de preguntarle si está organizado para explotarlo, tal vez en una estrategia de plataforma. Aquí puede descargar una plantilla para su análisis VRIO. 

A la luz de la lista de activos compilada, entonces, si tiene la suerte de que uno o más activos tengan una capacidad de apalancamiento positiva en el marco que detalló anteriormente en el Análisis del ecosistema, esto podría aumentar sustancialmente sus posibilidades de éxito en el juego. el juego de plataformas. 

Navegando el ecosistema: Design Navigator Tool 

Durante la Fase de Exploración, previa al Diseño, es muy importante decidir si el ecosistema ofrece oportunidades ahora o aún está inmaduro para abordar una estrategia de plataforma. Y si, aún siendo inmaduro, podría ser posible enfocar en (por ejemplo) la fragmentación del mismo como explico en el video aquí.

Esta herramienta es el Design Navigator Tool, también conocida como Platform Strategy Navigator Tool. 

Su uso es muy simple. Sólo requiere que las preguntas sean respondidas y se tomen decisiones sobre las mismas. 

Este artículo fue originalmente escrito por Simone Cicero  y fue traducido por el equipo de Babel-Team y adaptado a latino américa con ejemplos de mi experiencia profesional

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