Los Network Effects son conocidos como el Dilema del Huevo y la Gallina o Chicken & Egg Dilema. Es necesario priorizar uno de los dos lados de la plataforma, o la oferta o la demanda.

Como parte de un grupo de Inversores Ángel en San Pablo, Brasil, todos los meses reviso las estrategias de por lo menos 20 startups. Buena parte de sus estrategias de Go-to-Market no consideran estrategias de networks effects. Las consecuencias son desbastadoras: buena parte de las startups no tiene éxito. Una de las causas, es precisamente falta de crecimiento exponencial lo que lleva a abandonar el proyecto. Y lo peor, muchas de ellas tienen excelentes ideas, modelos de negocios, empresarios y profesionales por atrás.

Al final de lo que se trata en los modelos de negocios post industriales es crecer exponencialmente.

Imagínenos una empresa con un Modelo de Negocio de plataforma que une la oferta de frutas y hortalizas con el mercado empresarial, especialmente restaurants, hoteles, cantinas, des intermediando los mercados tradicionales. Facilita el acceso a los productos y consigue llegar con un precio 20% más bajo. Elimina aquel mercado tradicional que toda ciudad, grande o pequeña, tiene.

La idea a priori es buena, pero ¿por dónde comenzar? ¿Por el huevo o por la gallina? Llevamos a la plataforma primero a los productores o a los compradores. ¿La oferta o la demanda primero?

«Todo el mundo siempre está buscando el truco definitivo: ¿cuál es la manera de hacer que crezca algo grande? Pero cada vez que buscábamos una razón por la que no estábamos creciendo, siempre volvíamos a lo básico: selección, calidad de entrega, precios. Eso es. Siempre regresé a los primeros principios. Cada vez que cometimos un error, olvidamos esto.”.

 Micah Moreau (DoorDash, VP de Crecimiento)

Este artículo es el primero de una serie que se inspira en el trabajo de Lenny Rachitsky sobre crecimiento exponencial en modelos de negocios basados en plataformas : la primera de una serie de publicaciones que comparten ideas de entrevistas con fundadores y primeros empleados de las empresas de mercado más exitosas de la actualidad.

Lenny, después de haber trabajado en Airbnb durante muchos años, con frecuencia le preguntaban qué hizo Airbnb correctamente para convertirse en lo que es hoy. Al compartir sus aprendizajes, Lenny se vuelve cada vez más cauteloso con los equipos que dependen demasiado de la experiencia de una sola empresa. Hay tantos factores que intervienen en una eventual historia de éxito, y lo que es efectivo una vez puede no serlo nuevamente. Por lo tanto, este artículo, en el cual estoy 100% de acuerdo con Lenny tiene como objetivo obtener una perspectiva más amplia de lo que ha funcionado (y no ha funcionado) para otras empresas del mercado.

Como no existe nada completo al respecto, Lenny decidió ser el cambio que quiere ver en el mundo y hacer la investigación principal él mismo. Así entrevistó docenas de personas increíbles con experiencia directa en la construcción y ampliación de algunas de las empresas de mercado más exitosas del mundo. Consolidó sus aprendizajes en una especie de libro de jugadas para iniciar y hacer crecer un negocio exitoso en el mercado, y eso es lo que publicaré en las próximas semanas:

Fase 1: resolviendo el problema del huevo y la gallina

Parte 1: restringir el mercado (este artículo)

Parte 2: Decide en qué lado del mercado concentrarte

Parte 3: Suministro de suministro inicial

Parte 4: Impulsar la demanda inicial

Fase 2: Escala tu mercado

Parte 1: Determine si tiene restricciones de oferta o demanda

Parte 2: Palancas de crecimiento de escala

Parte 3: Mantener la calidad

Parte 4: ¿Qué hubieras hecho de manera diferente si lo hubieras hecho nuevamente?

Fase 3: Evoluciona tu mercado

Parte 1: muévase a un mercado administrado

Parte 2: Agregar nuevas líneas de negocios

Fase 1: resolver el problema del huevo y la gallina 🐣

Una vez que un negocio en el mercado está operando, la oferta (es decir, restaurantes, hogares, conductores) satisfacen la demanda (es decir, comensales, viajeros, pasajeros).

Sin embargo, cuando su mercado recién comienza y no tiene ni oferta ni demanda, es difícil poner en marcha el auto/carro. Debe convencer a un lado del mercado para que se comprometa antes que el otro lado. Por ejemplo, sin restaurantes a bordo, un cliente que busca comida no tiene motivos para revisar su aplicación. Y sin que los clientes utilicen su aplicación, los restaurantes tienen muy pocas razones para dedicar tiempo a su plataforma.

Esto se conoce como el «problema del huevo y la gallina», y resolverlo es una de las mayores barreras para lanzar un negocio de plataforma en el mercado. A continuación, y en las próximas publicaciones, recorreremos los pasos por los que transitaron los mercados más grandes para resolver este problema.

Además, aquí hay una guía de excelente estrategias:

No hay texto alternativo para esta imagen

Siempre hay que comenzar restringiendo. Es la parte más difícil del proceso de persuadir mis socios en Ploosi y WeDoCare y, claro, los líderes de los proyectos en las empresas clientes.

Paso 1: restringir el mercado 🔬

El primer aprendizaje importante que surgió de esta investigación es que, con la excepción de una compañía, cada mercado que Lenny entrevistó restringió su mercado inicial para llegar más rápidamente a la masa crítica. Para algunos esto puede parecer contrario a la intuición: ¿por qué limitar su crecimiento y oportunidades cuando está comenzando?

Resulta que la mejor manera de hacerse
grande es primero ir pequeño.

La investigación apunta a dos formas de restringir un mercado: (1) por geografía y (2) por categoría. Si la oferta requiere que la oferta y la demanda estén en la misma ubicación física, la restricción siempre es geográfica (por ejemplo, un conjunto limitado de mercados). De lo contrario, se basa en categorías (por ejemplo, productos hechos a mano). Y la única excepción a esta regla, Thumbtack, es un estudio de caso fascinante en sí mismo pues no tuvo en cuenta esta regla.

Si el servicio requiere la oferta y la demanda encontrarse para satisfacer, es adecuado comenzar con restricción geográfica (es decir, un mercado único). Un ejemplo: Airbnb. Otro: UBER.

«De manera similar a cómo los fundadores se enfocaron por primera vez en Nueva York al principio, cuando Airbnb se expandió internacionalmente en 2011, nos enfocamos en crear masa crítica en solo unos pocos mercados en los que pudimos desbloquear rápidamente la oferta y la demanda«.
– Airbnb, Kati Schmidt

Esencialmente, todos los demás mercados (no basados en la ubicación) comenzaron con una restricción de categoría. Un ejemplo: Etsy

«Desde el principio, solo teníamos tres categorías de cosas que podía vender: artículos vintage, suministros para manualidades y artículos hechos a mano«.
– Etsy, Dan McKinley

En un caso raro, fascinante y deliberado, Thumbtack decidió evitar cualquier restricción:

La sabiduría convencional era enfocarse en una categoría (como lo hizo Amazon con los libros) o en la geografía (como lo hizo Yelp con San Francisco). No obtuvimos fondos durante muchos años en parte porque hicimos lo contrario: hicimos todas las categorías y todas las geografías desde el principio.
La gente pensaba que eso no funcionaría, que estábamos hirviendo el océano.
En retrospectiva, era la única forma de construir un mercado en nuestro espacio a escala: ser amplio en la categoría aumentaba la frecuencia de uso de nuestro producto de una vez cada dos años (¿con qué frecuencia necesita contratar a un pintor de casas?) A 8 -12 veces al año (la cantidad de servicios de reparación que un hogar estadounidense promedio contrata anualmente). Y ser amplio en geografía nos permitió escalar nuestro mercado lo más rápido posible, dándonos los ingresos, el tráfico y, por lo tanto, la velocidad experimental que necesitábamos para arrancar un gran producto. En nuestro caso, no habríamos sobrevivido si lo hubiéramos hecho de otra manera «.
– Thumbtack , Sander Daniels

Una vez que haya decidido cómo restringir su mercado, debe elegir qué lado del mercado dejará atrás la mayoría de sus recursos (oferta o demanda). En nuestra próxima publicación, descubra cómo las empresas más grandes del mercado tuvieron que decidir si se concentraban en la oferta o en la demanda desde el principio, además de cómo un «mercado» se dio cuenta de que no eran un mercado después de todo.

Volviendo al caso del mercado de los productores de frutas y verduras del principio de este artículo, por un lado y los hoteles y restaurantes, por otro, cuál sería su decisión: ¿primero la oferta o primero la demanda?

Babel-Team produjo y publicó este contenido en español y en portugués para su red de contactos en LinkedIn. Este contenido se basa en diferentes fuentes siendo la más importante nuestro colega Lenny Rachitsky, Writing, Advising, Investing, Exploring Previously: Growth PM at Airbnb, engineer, y en los conocimientos y experiencias desarrollados por Jorge Aldrovandi y el equipo de Babel-Team.

Quiero seguir las novedades

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *